以上仅仅称得上选ERP的技术层面，中国国情决定了实际操作中要考虑的还远远不止这些。有的企业选型时不得不考虑客户的推荐或指派，还要经受各种关系户的人情压力。选型没有固定的模式，最后的选择必定是各方力量博弈、利益平衡之后的结果。并不是所有的客户都是上帝，最终是否合作在于双向选择。

　　也有种特例，供应商在了解企业后决定放弃投标，这是因为该企业的信息化建设环境太差，经过分析实施风险太大，如果项目做不下去、尾款收不回，无疑会增加一个失败案例，也给竞争对手留下把柄，所以，供应商选择宁肯放弃也不愿失败。

　　合同的签订并不是选型的结束，经验教训总结是项目收尾阶段非常重要的一项工作，这为后面的信息化建设积累组织过程资产。费了这么多心思，最终选择的ERP就一定能实施成功吗？不能！所有的选型技巧都不能保证所选的ERP就一定能实施成功，只是能够提高成功实施的概率。这又回到如何定义ERP成功的老问题。简单地说，如果系统每天都在用，系统帐和实物帐同步生成，数据是对的，大家相信系统，而不是千方百计找茬不用系统，这就是成功的。整个企业的有效管控一定是平台+管理，ERP系统只是平台，配套的管理必须跟上，这样才有血有肉，否则，上ERP也只是管理者想当然的冲动罢了。

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