企业ERP系统实施评价标准及成功因素研究
2015/5/14 14:39:14
法论的指导，需要一支职业化专门从事软件实施的队伍，需要针对软件编制标准化培训教材。企业管理软件项目实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组(Reergineering)，理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。企业管理软件项目实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。企业管理软件项目实施不仅仅要求企业适用软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。企业管理软件项目的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期短则半年，长则达2—4年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到软件购买价的数倍。ERP软件系统项目的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密在一起，同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施的成功至关重要。
总结多年的在全球和国内实施DIP系统的经验，我们认为：ERP软件成功地实施的先决条件是正确的指导思想。实施成功是合适的软件与有效的实施方法共同作用的结果。成功的模式是：对ERP系统所包含的管理思想要有准确而深入的了解，对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，企业必须了解自己的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的描述。建立能够准确理解和贯彻企业管理转变思路、既懂软件又懂管理并有ERP系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。在这个队伍中，应有企业最高决策层的亲自参与和领导。针对企业管理转变的需要。选择能够满足企业管理转变的适当的软件和硬件。以有效的方式进行实施。
有效的实施包括以下方面：
(1)高级管理层的承诺：实施ERP系统时一定要有高级管理层对项目的承诺。给予项目足够的重视，企业高层第一、二把手必须参加项目领导委员会，并参与项目管理，领导项目的实施，对重大的流程改变和业务处理的规范进行评估和决策。
(2)切实可行的项目计划和预算。
(3)有效的授权和人力资源的合理安排。
(4)部门经理直接参与对项目的成功也具有十分重要的作用，在实施项目时，将每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门经理的重要考核指标，并由部门经理参与部门内业务流程重组。
(5)各部门之间的相互合作。
(6)人员的教育和培训。
(7)组建一支既懂管理又精通软件的实施队伍，在这个队伍中，要明确管理的改进是实施工作的核心，由最高管理层的一、二把手亲自领导。日常工作也要由最高管理层的代表领导，IT部门在项目组中只起提供技术支持和软件维护的作用。
(8)分段实施，以点带面，以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效。缺乏既具备ERP软件知识又具有行业知识和管理实务经验，精通ERP系统的实施规律和项目管理方法的专门知识。并能够指导企业在成功实施ERP的同时实现企业管理的转变的人才，是企业在实施ERP系统时要面临的最实际问题，在实施的策略万面，成功的企业要选择一家具有相当资质的专业咨询公司协助ERP系统的实施。在国外，选择的专业咨询公司并不一定是所选的ERP软件公司。ERP系统的实施程序已经形成一种规范化的模式，这是在国内外成千家企业长年实践中总结出来的经验，按照项目管理的原则依次进行以下主要环节：成立三级项目组织；制定实施计划；总体需求调查、总体解决方案和详细解决方案设计；对不同层次人员进行连续反复的培训；准备并录入数据；软件功能模拟运行(原型测试)；用户化和二次开发；实战性模拟运行，演示、评议、修订、审批；制定新系统用的工作准则与工作规程；从少数部门开始切换至新系统，逐步扩大应用范围；总结评议，不断改进。
3 ERP实施的成功因素分析
因为每个企业的外部环境、战略目标、组织结构、业务流程、组织文化都有所不同，因此，在推进企业信息化建设的方面要有自己的个性。但通过对有关ERP实施的成功案例分析，仍然可以归纳出一些共性的经验，这些成功的经验和因素对我国企业的信息化建设具有重要指导意义和应用价值。
3.1清晰的战略目标
成功实施ERP的一个前提条件是要求企业明确未来的战略目标，明确企业战略目标将有利于进一步明确实施ERP系统目标。此外，企业还必须确定价值链中的哪些环节可能受ERP的影响，并对这些影响的利弊进行分析，这有利于确定实施ERP带来的效益。ERP与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例(business cases)。企业的高层管理人员在IT战略规划中对ERP认识程度直接影响ERP选型和实施，对ERP实施成功与否产生深刻的影响。IT战略规划也能清晰，详细的涵盖ERP实施的项目范围和风险。ERP是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。ERP通过运用最佳业务制度规范以及集成企业关键业务流程提高企业利润，市场需求反应速度。ERP软件的合理运用还可以帮助企业提升内部业务操作合理化水平帮助企事业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力。
3.2高层决策者的强有力的支持
众所周知，ERP实施工程是“一把手”工程，需要企业高层管理者强有力的支持。虽然在组织形式上体现“一把手工程”容易，但在实施过程中要求高层管理者在思想上给予足够的重视，通过一些具体措施对项目进行有效的监督和控制，以保证ERP的顺利实施却是很难的。企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在：项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程重组(BPR)，必然涉及到具体人或门的利益问题。只有领导的真正的全程参与，才会更快的解决ERP实施中疑难问题。不会造成和职能部门“阳奉阴违，貌合神离”人为阻力和干扰。
3.3严格、有效的项目管理
从实施ERP的实际情况来看，强有力的项目管理是项目实施成功的一个不可或缺的因素。ERP实施项目是一个实施难度大、应用周期长的企业管理系统工程项目，这也就决定了必须从系统工程和管理科学的角度出发，进行严格、有效的项目管理体系及运作机制。称职的项目经理是有效项目管理的前提。他能遵守实施方法论，综合考虑IT和业务元素，制定出符合实际的项目计划并恪守项目进度，听取终端用户意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。
3.4优秀的实施团队
实施团队是直接面向项目的，它的好坏将直接影响到ERP项目的实施能否成功。项目组织管理团队的责任心、热情、经验和组织力度是影响项目质量的重要因素。项目团队对于ERP重要性的指标体系可以概括为5个方面的指标：(1)团队与各级一把手的沟通，对于最高决策的理解，这对于项目成功至关重要；(2)对于涉及项目范围的综合组织协调力；(3)由职权所赋予的指挥权威(不赋予相当职权在这样综合性的管理项目中也难以指挥)；(4)对于IT知识、管理知识和业务流程知识的复合型经验能力；(5)对于事业的热情、献身精神，作为整个项目的直接驱动力量。
3.5根据企业具体情况制定可行的方案
企业的信息化项目涉及比较复杂的方案规划，考虑的要素主要有管理基础、rr基础、企业文化基础、阶段划分、长远期发展、近期实现、资源占用、效益结构、风险评估、软件平台、功能分担、合作伙伴等。ERP项目在启动前期需要进行大量的调研、分析、论证的工作，对于企业存在的问题进行认真的分析，在学习分析先进企业的经验的基础上，对比各种解决方案，制定适合企业具体情况的可行方案，并制定项目的长期和短期的目标，考虑实施中的主要策略，详细分析风险的规避等。我们根据现代现代企业管理原理(以人为本、信息管理、动态原理、创新原理、经济效益原理、反馈原理)来衡量本企业基础管理的主要内容包括企业的标准化、信息化、计量与定额管理，规章制度，员工教育与体系保障，所以在某方面上来说，企业实施ERP系统是实实在在，来不得半点虚假。不象通过某些认证体系可以“花钱找公司摆平”了事。我们必须建立明确的责任制度来保障数据操作在各个环节上的规范性和准确性。
ERP项目的重点之一是跨部门共享服务和信息，以达到整个企业对市场和客户的快速反应。只有组织文化与新的流程步调一致，才能充分实现ERP预期收益。中国企业需要相应的变革管理，落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化。行业领先的技术是ERP项目成功的必要条件之一。但也要注重与本地特点相结合，使定制服务最小化，并采用精确数据。中国企业特别需要注意的3个技术问题是：ERP软件本土化并允许客户定制；能够与企业原有系统整合；使用准确的数据。来自经验丰富的ERP咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。通过访谈和调研，我们发现中国企业实施ERP时，选择外部咨询公司或者软件厂商进行合作的比例远远高于依赖内部自主开发的比例。有效的项目管理和有经验的实施团队是项目实施不可或重要因素。咨询公司如何在时间、成本、人力资源的约束下，对实施的全过程迸行计划、组织、协调、控制、评价，风险判断是项目管理及成功的必备课程。咨询公司在项目管理成功前提必须包括：经验丰富的专家或咨询顾问；正确的实施理念；可操作的实施规范；高素质的项目团队；高效沟通和激励制度及统一的项目目标。
3.6贯彻始终的广泛而有效的教育与培训
教育与培训是ERP实施中被公认的重要因素。教育主要针对系统知识方面，而培训则针对系统应用方面。ERP的实施要求实施人员具备大量关键性知识，使之能够在系统框架内解决问题，以避免对流程产生抵触。此外，企业高层必须承担培训费用，并将其编入预算。据调查，全部实施预算的10％一15％用于培训将带来80％的实施成功机会。从确立项目开始以来便需要不断地针对各类人员开展培训，而且在培训过程中要注意培训层次与方式相结合，并及时反馈培训效果。只有全员参与并建立起员工的主人翁精神，才能充分发挥ERP的效益。其中，中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此，企业应用ERIP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来。
3.7准确、完整的数据和转换与接口的及时准备
