自从我国第一家企业实施加MRPⅡ以来，已经将近20个年头了。舆论有说90％的项目是不成功的，也有说国外不成功的比例也有百分之四五十，评价甚为悲观；使人感到“高不可攀”或“冷眼旁观，敬而远之”，不利于企业信息化建设。那么什么是“成功”?成功的标志又是什么?“成功”同“目标”是不可分的。没有“目标”，就无法衡量“成功”。就象打仗一样，比如，作战计划要求阻击敌人到晚6时，等待后续部队接替。负责阻击的队伍，不论是无一伤亡也好，全体光荣牺牲也好，只要6时以前完成阻击任务，就是成功。

　　当前的情况是：大多数企业在建设ERP系统之前，缺少前期论证，没有明确的目标；或虽有目标但很抽象(如提高管理水平、规范企业管理、提高企业形象等等都无法衡量)，而且没有预先设置考核达到目标的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。企业关于ERP的项目需求是衡置项目成功与否的重要标准。企业实施ERP多数是企业的自身发展的一种需要，在这个阶段的企业大多在管理上出现了这样或那样的矛盾，例如：生产计划变化频繁、库存严重积压、市场信息传递不及时、产品设计更改频繁等问题，已严重制约了企业的发展。在企业实施ERP项目之前，企业必须明确ERP项目需求，提出项目的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文存档。企业选定的MRP厂商在实施项目前都要根据企业的实际情况及项目需求来设计企业的系统范围、系统架构，并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议。

　　在项目实施的过程中软件公司同样要根据企业的需求来进行企业各部门的业务流程的分析与优化，所以企业项目需求制定得完善而且实际是项目实施成功的基础，同时在项目实施结束后，软件的验收也要以企业的项目需求为依据，只有软件的功能完全解决了企业的矛盾，符合企业的发展需要，才可以说项目是成功的。

　　有人用是否达到国外的MRPⅡA级评价标准来衡量“成功”。但是，国外ABCD评级，是美国生产与库存管理协会(APICS)的一些专家提出的建议，至今还不是APICS的协会标准，更不是工业标准。ABCD评价包括的内容仅仅局限在加婶Ⅱ实施的效果，没有包括所有反映企业经营状况的技  术经济指标。此外，评为A级MRPⅡ企业不像通过ISO9000认证那样，不等于拿到进入国际市场的通行证；有些企业是分步实施MRPⅡ系统的，也

　　不能说一次没有达到A级标准就不算成功。因此，“成功”的定义不一定就是要全部达到A级标准提出的所有指标。对国内多数情况来看，应当实事求是地从企业原有基础出发来看待“项目实施成功”。要达到国际优秀企业的水平，可以参照A级企业所要求的标准。这是企业的宏观目标；但是就项目实施成功而言，还是要以是否达到预期目标来考核。怎样才算实施成功，必须对照企业实施ERP系统的目标来谈，没有量化的目标就无法评议是否成功。实施ERP系统是为了提高企业在全球市场的竞争力，因此，我们再次强调：成功与否完全是企业自我检查的事，不是做给别人看的。