在后实施阶段，组织架构常常需要进行演变，包括提升传统角色、创立新的角色以及应用恰当的变革管理流程。

 

    在后实施阶段推动新的ERP流程时，项目管理办公室的作用巨大，特别是对大型、业务多样化并且遍布全球的企业而言。项目管理办公室代表了一种全新的组织架构，确保ERP系统能够充分发挥其作用。

 

    项目管理办公室为ERP系统在全球范围内的持续实施以及相关新流程的实施提供支持。在很多时候，它的职责范围还包括支持供应链管理（SCM）的计划模块。项目管理办公室的主管是整个项目的监护人，在关键的决策中扮演重要角色。通常项目管理办公室的全球主管负责管理整个ERPSCM项目，与其他业务主管一起制定并执行ERPSCM战略。他的目标是通过直接或间接管理整个ERPSCM的实施周期，从而帮助企业从ERP投资中获得尽可能多的回报。

 

    项目管理办公室的成员既包括精通ERPSCM解决方案的外部专家，也有来自公司业务单元和IT部门的领域专家，或者请他们协助工作。通常项目管理办公室的核心团队由不超过20名全职人员组成。然而，在大中型企业，如果要计算整个公司内的各个业务单元、地区分公司和IT部门有多少人曾被项目管理办公室邀请给予配合，通常这个人数可达到几百人。

 

    项目管理办公室的核心团队还应该包括ERPSCM的业务分析师、技术专家和项目管理员。ERPSCM业务分析师清晰地定义业务和应用程序的需求并且确保成功实施，技术专家定义系统需求并且确保成功部署。

 

    后实施阶段的工作要取得成功，通常需要提高三个传统供应链角色的技能：客户服务代表、采购经理和供应链计划员。企业需要专门培训客户服务代表，使之了解如何使用可供货量方法来承接来自其他地区甚至其他大陆的客户订单。另一个关键要求是由客户服务代表负责维护和更新主数据，这项工作应该作为客户服务代表的整体业绩考核的重要部分。

 

    采购经理也需要掌握更加高端的分析技巧，通过搜索最新可获得的全球支出趋势数据发现整合开支的机会。此外，在推动重要的跨业务单元联合行动时，采购经理还需要具备高水平的领导能力。例如，为了降低成本，他们可能需要说服业务单元的主管放弃原来中意的供应商。

 

    供应链计划员应该能够利用先进的供应链计划工具。例如，在确定最佳补充库存策略和在选择合适的重复订|购算法时，他们可能需要创建最优路径。有些公司配备精干的营运研究专家或者数学博士来担当这些角色。