前言

　　信息化工程是企业的必然选择

　　今天，企业要发展，就不能与信息化完全脱离，企业信息化已成为带动企业各项工作创新和升级的突破口。利用信息化技术可以加强企业新产品开发、资源的优化利用，进而达到产品上市快(Time to market)，质量好、成本低(cost)、服务好的目标。党的十六大指出：“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择，要坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”。因此企业实施信息化是企业实施信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然趋势和新要求。

　　ERP是企业信息化系统的重要核心

　　企业信息化应该是CAD／CAE／CAPP／CAM，PDM／SCM等等信息的全面集成和与自动化设备或生产线信息的交换。ERP(企业资源计划，Enterprise Resources Plallning)是企业进行有效管理的最基本模式，是企业信息化的重要组成部分，是管理信息化的范畴。ERP把各个部门集成在一起，减少了出错率，精简了机构，增强了预测和计划的功能，大大降低成本、提高效率，增加企业经济效益。

　　ERP是近代管理理论、思想、方法和企业价值观的整合，是企业管理实践的重要工具。随着全球经济一体化进程的逐渐深入，中国经济越来越迅速地融入国际市场大循环，特别是中国成功加入世贸组织，为中国的企业提供了参与全球竞争的机会。在这个大前提影响下，中国企业比以往更加重视企业资源计划信息化管理系统的发展。

　　ERP的应用现状

　　在2004年被AMR(先进制造系统研究机构)所调查的大约60000个美国企业中有58000个实施了某一类的MRPII／ERP软件。全球500强企业中90％以上实施了ERP，在国内大中型企业用户中也有2000余家实施了ERP。据AMR预测，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37％的速度发展。由此可见，ERP无论在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。

　　近几年来，中国企业的信息化工作已成燎原之势。大型企业的信息化应用状态虽备受关注，但中小企业的发展速度也日新月异，对管理软件的需求旺盛。据统计，在中国工业企业法人中，中、小企业占工业企业法人总数近95％，经济一体化、市场全球化更为中小企业发展带来了巨大的机遇和挑战。

　　1 直面ERP的种种非议

　　据美国、德国等国家的行业性权威调查研究机构就(MRPII／ERP)曾经在90年代的推出的几分著名的评估报告表明：MIs在企业中取得成功的概率不足50％，曾经《计算机世界》提到MRP、ERP从诞生到现在已经30年，实施成功率极低，美国大概45％，中国大概20％。也有报告甚至痛心惊呼，在人类奋斗的历史中，没有象今天(MIs)付出这么多的代价，却取得如此少的成果。

　　1.1 ERP系统介绍

　　ERP(Enterprise Rcsource Pl锄ing)——企业资源计划，是一种基于供应链的管理思想，它顺应时代发展和市场的变化，历经半个世纪的探索和完善，被列为当代制造业公认的管理准则和先进的生产模式。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位的发挥能力与效率，从而取得最好的经济效益。

　　ERP伴随计算机技术和管理信息化的不断发展而日趋成熟。从ERP的发展来看，它经历了MRP、闭环MRP和MI冲Ⅱ的阶段。MRP产生于上世纪60年代，借助计算机对客户订单、库存、产品实施管理，以达到优化库存的目的。上世纪70年代出现了具有反馈功能的闭环MRP，将财务与生产子系统融为一体，对涉及生产的各项资源进行规划和控制。到80年代末发展出现了MRPII，MRPII实现了物料信息同资金信息的集成，而到了90年代初期，出现了ERP的概念，即企业资源计划。ERP在MRPII的基础上扩展了管理范围，面向供应链。它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。概括地说，ERP是建立在信息技术上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有信息资源，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。2000年，Ganer Group Inc．公司率先推出ERPII，强调协同商务，即ERP实现上下游延伸资源的管理，即与客户资源管理系统的整合、供应商资源SCM系统的整合，也可以实现与制造企业内部现场管理系统的集成；在领域上已经扩展到非制造业。

　　自1957年第一套MRP软件的面世，标志着现代企业资源管理系统的发展开始起步。纵观其近40年的发展历程，可以发现，企业资源管理系统的发展中的每一步都与社会经济的发展阶段、企业所处经营环境和变化息息相关，尤其重要的是新的管理哲学、管理理论、管理技术和管理方法的出现，必然成为企业资源管理系统发展的催化剂。所以，ERP的实质是管理思想和方法的应用。而这正是众多中小型企业目前所急需的。因此对中小型企业来说，EI心项目更着重根据企业所面临的经营环境，采取适和企业经营环境的管理理论和管理方法来实施ERP项目。从而使中小型企业摆脱粗放的生产管理向市场经济要求的现代企业的经济效益型转化。

　　1．2 ERP系统的市场发展趋势

　　在中国，ERP曾是高价的代名词。面对市场竞争和企业自身发展的需要，国内企业纷纷握手ERP。现在，随着优秀国际化产品纷纷进入中国管理软件市场，国内诸多管理软件厂商也相继崛起，在产品自身日渐成熟的同时，订制、实旋、管理等服务成本的降低，也使得这些综合型企业管理软件逐步走入了广大中小企业中。

　　从2000年以来，中国管理软件市场一直保持20％以上增长速度，只在2003年由于SARS的影响而出现了短暂的低迷。2004年中国管理软件市场需求旺盛，销售额实现了恢复性增长。据统计，2005年中国企业在管理软件与服务上的投入达到了185．3亿元，比2004年增长28．1％。

　　1．3 ERP成为管理软件市场的主导产品

　　2004年，在管理软件细分产品市场中，财务管理软件和ERP软件分别占有18．3％和49．5％的市场份额，两者之和为67．8％，是管理软件市场的主要产品。与2003年度相比，2004年财务管理软件的市场份额下降2．7个百分点，而ERP软件的市场份额上升1．9个百分点。HRM软件、CRM软件、EAM软件、SCM软件等细分产品销售额尽管都有不同程度的增长，但依然是规模较小的市场。

　　在中国管理软件市场上，近两年，财务软件市场份额逐渐萎缩，ERP产品在整体市场中比重进一步加大。ERP软件逐渐成为用户需求量最大的管理软件产品，2004年ERP软件的市场份额已经接近一半，并呈现逐步上升的态势。

　　1．4 主要ERP系统供应商介绍

　　近几年涉及中小企业管理方方面面的软件产品层出不穷。从小型企业的业务管理软件到适用于中等及大型规模企业的综合管理软件，可供不同行业、规模企业选择的管理软件产品可谓是琳琅满目。同时，随着国际化趋势的不断加强，优秀国际化产品纷纷进入中国管理软件市场，国内诸多管理软件厂商也相继崛起，产品日渐成熟。企业管理软件市场也随之发展壮大。如何在这些产品中选择到适合自身应用现状及未来发展的产品成为了企业所需要面对的难题之一。

　　目前中国的ERP市场主要分为高端和中低端市场，国外的一些ERP厂商和国内的一些知名ERP引领着高端市场，他们的高在于对大型企业信息化战略的透彻理解和对预期的把握上，打造企业的数字神经系统；微软联手新的合作伙伴进入中小型企业应用市场已经有了实质性进展；以用友、金蝶为代表的国内软件商在坚持自主创新的同时，也加强了合作与整合的步伐。

　　与国外ERP厂商相比，国内EI冲厂商有以下弱势：l、实施经验不足。国外ERP厂商有几十年的实施经验，国内的ERP厂商只有几年的实施经验，而ERP既是一项计算机工程，但它更是一项复杂管理工程革新。2、国内ERP厂商的机构不齐全：缺乏ER_P设计实施的管理咨询机构。该机构对内参与ERP的设计，对外参与对客户实施ERP进行咨询，为厂商替企业实施ERP提供准确的实施重点和实施难点咨询报告。而在现实ERP厂商设计ERP软件时，只是有计算机设计人员参与，而企业管理人员参与很少或基本上没有参与。3、众多国内ERP厂商在进行ERP软件开发时，只是手工作坊式的或者说是黑客式。4、缺乏软件开发所需要的软件开发制度和开发体系。从而导致软件的稳定性不好。5、ERP厂商还没有意识到这是他们帮助企业实施管理变革，而仅仅只是把它当作一个计算机项目。企业只是实现管理模式的计算机翻版，这也是众多企业在实施ERP时失败的主要原因之一。

　　这也是众多企业在实施ERP时失败的主要原因之一。国内ERP厂商与国外ERP厂商相比有具有一定的优势：1、国内ERP厂商在技术上和国外的ERP厂商具有一定的同步性。如目前企业为了适应市场竞争环境的需要，ERP正在和电子商务紧密联系起来；为了适应企业动态的管理模式，各个软件厂商正在积极开发动态企业建模技术DEM(D”amic Enterprise Mo“1e)，以实现业务管理和软件系统的分离。2、国内ERP厂商在语言上与国内用户具有一致性。国内ERP厂商对企业竞争环境的理解更为深刻。3、国内ER_P软件在价格上具有很强的优势。国外的ERP软件往往很贵；而国内的ERP软件则相对来说比较便宜。在大型企业市场，随着用友、浪潮通软、金蝶等国内主力厂商实力逐渐增强，国外厂商的垄断局面逐渐被打破。

　　在中型企业市场，国内厂商依然是主力。随着SAP、的进驻，市场竞争会进一步加剧。在小型企业市场，目前综合型厂商用友、金蝶等与专注于中小企业市场的速达、任我行等形成竞争。

　　1．5 ERP项目的几个阶段

　　根据企业ERP项目的进阶过程，可以把一个ERP项目划分为一下几个阶段：

　　1．5．1系统选型阶段

　　即企业的项月准备阶段，企业应与ERP厂商／实施商共同讨论、共同制定项目实施目标，这个目标要求能量化、比较明确。这个阶段需要花很多时间，做用户需求分析，分析企业现有的经营状况和现有的管理模式，分析如果要改进的话，将改进到什么样的程度。在这个阶段，往往会有第三方机构加入到这个项目的定位中来。

　　同时，要确定项目组织结构及成员，制定实施计划和标准，准备并安排各方面资源。在对项目目标达成共识后，企业与ERP厂商／实施商共同制定整个的实施方案。

　　再者，制定项目的持续性预算。客户对ERP的投入不是一个短期投入，它是一个长期的投入。有人说，企业做信息化就等于是上了‘贼船’，可能在此后每年都会有不小的投入。在国外有个定律，企业至少要拿出总销售收入的6％做信息化的长期投入，中国