（1）领导最需要的是什么？从领导决策买ERP看：

　　A.是管理上遇到问题而主动选择ERP，希望ERP能为企业解决实在问题，最常见的就是借ERP规范管理，这里就是解决一个流程问题，这样的购买动机正是需要我们进行BPR流程优化，重点还是流程控制，管理规范了目的达到了，这是ERP最基本能够达到的从人控制流程到电脑控制流程，还有一些需求可能是降低成本，如提高工作效率...这些需求虽然属于管理咨询的内容，既然大家误以为是ERP的内容我们就不妨管理咨询化一次，所以我们需要KPI来量化ERP收益，更深一层的需求往往是ERP厂商不愿提供的额外服务，除非合同约定。

　　B.无需求选择ERP，看见别人都上了ERP自己也想玩玩，包括为走向国际化而换XXERP，包括被引导上了ERP，都是无需求选择ERP，无需求的需求是什么？对了，是领导的远见（面子），领导远见到将来会出现问题或发现问题苗头就决策上了ERP。这个时候的需求是不明确的，自己也不知道自己要什么，这个需求怎么处理？对了，就是找个体面的台阶下来，永远证明领导的决策是英名的，客户的决定是正确的。什么台阶？流程是要改进的，效益是要算出来的，如果需要还可以搞个BI什么的供领导决策，看看上了ERP成效显著啊！这个钱花的值，OK。

　　无论是哪种方式选择了上ERP，领导们都是要证明自己的决策是对的，所以我们要做的就是证明领导的决定真的是对的，理由1，2，3（注意不要引用售前那套忽悠标准去证明），领导需要得到的证明可能不是真的能帮助决策了，因为真正的决策还是人，真正帮助决策的决不是内部几个数据能决定的，往往大环境更重要，这也是不上ERP一样活的很好的原因。那需要什么证明？对了，是大家包括高层，中层，基层对上ERP的认可，同行对本公司ERP的认可，只是认可而已，而不是不休的抱怨。

　　为什么一句认可那么难？回到我在谋己中所说，人谋己之满意只有两条路：一是改善现状，二降低预期。正是因为ERP厂商的宣传是搬起石头砸了自己的脚，拼命宣传提高客户预期，特别是售前的忽悠更是把预期提到顶点，最后实施时自己下不了台，所以实施顾问要做的第一件事是给客户一个合理的预期，二是尽量改善实施现状。以期得到一句认可，认可既是对顾问公司的认可，自己从事的ERP项目的认可，也是对领导决策的认可。

　　（2）ERP客户项目经理需求是什么？当然是证明自己的价值，后升职加薪再说。怎么证明价值？当然老板的意思就是经理的目标，这里我们且不论这个好观点。再分析项目经理做该项目的目的无非有二：

　　A.管理职位的晋升，目的只有一个，项目顺利完成，体面的完成，从这点看项目经理的目标和顾问公司的目标是一致的，所以是最不存在冲突的，大家共同要做的就是博取项目所有人员的认同，认同项目的成功。

　　B.技术职称的晋升，这个和后面我们要说得ERP客户项目成员的主要需求一样，就是为了学到东西，这个也是最核心关键的问题，如何学到东西，就是我在第三节要说的实施工作方法问题，会专门说明如何满足客户技术学习需求。

　　（3）ERP客户项目成员的需求，项目成员最大的需求就是提高自己的技术水平，不仅是自己职业生涯的关键也是企业的需要，当然还有晋升的个人需求，帮助项目组员更好的完成他的工作争取晋升机会，这点与顾问公司也是一致的。

　　（4）ERP客户参与人员的需求，参与人员最大的需求无非是ERP真的解决了他们工作上的问题，从需求看ERP实施过程中更多的硬指标可能最后都来源于最终用户，实施从最终用户的角度出发，要实实在在解决他们的问题这其实也是微软ERP的最开始的出发点，从MBS与Office的整合，AX产品的灵活性都是为了解决最终用户的工作效率，最终用户认可也是整个项目得到客户整个认可的重要部分，所以ERP的实施绕不过去的还是要解决最终用户的工作方便和效率问题。

　　综述：实际上ERP实施目标本身并不存在硬性的指标，这也是和当前最新的评价企业标准是用企业自己行为和自己目标进行比较一样，还是人和人的工作，离不开儒家两千年来的那套为人处事，如果说还有绕不过去的硬性指标，那就是真的促碰到项目经理根本利益的问题，即项目经理的受尊重需求或社会认同需求，比如某个功能不实现ERP参与人员有意见，项目组不服，客户项目经理如果不站出来与顾问公司周旋就可能失去权威，失去尊重不会得到员工的认同，所以项目经理通常是第一出头人。对于这样的风险只能靠前期项目选型或产品改进来解决，往往ERP项目失败是无法产品改进导致，只能重新选型再来，幸好MBS的AX是完全可改进的可以称作是平台的ERP，所以还不存在绕不过去的硬指标