在说到这些困难的时候，我们的一个实施顾问(新手)还跟我举了一个生动的例子：“在一个项目实施的过程中，客户老总对项目不闻不问，只听他的员工进行汇报。而ERP项目实施时谁都知道，具体操作人员需要准备大量的基础数据，不停地进行数据录入，而且还有很多操作习惯要改正过来，甚至还有一些他们原来偷懒没有做的事情也要做，这个时候操作人员不是一肚子的抱怨才怪呢!把这一肚子的抱怨反馈到老总那里去了，老总自然就认为我们实施不力，甚至被客户老总指着鼻子骂。我们的项目实施到验收阶段，客户老总总觉得我们没有做什么事情，又要收钱走人了，所以打心眼里就想把我们当成免费员工来用，项目验收更是一拖再拖，这一拖就是三个月之后了。为了这个项目我们费了不少精力，但总感觉做这个项目是吃力不讨好!”

  上面他列举的问题可能在不同的客户现场都会碰到，这些是客户的现实情况，我们必须要面对。再说了，为什么会有实施顾问这个职业的?就是因为我们的客户基础差、人员不稳定、老板不懂才需要花大把的实施费，请我们这些人为客户提供服务。如果ERP实施像安装一个电灯泡这么简单，那ERP的实施费还能收这么高吗?ERP顾问的收入还有保障吗?所谓的“有难度才有收入”就是这个理。

  与客户老板沟通至关重要

  这些问题看似都不在ERP项目实施顾问的掌控范围之内，但却都是一些客户方客观存在的问题，所有这些问题的根源在于一个字——人。在ERP项目的三大核心要素人、产品、流程中，只有人是活的，人会带来许多变数。在这些变数面前，如果要我们的ERP顾问直接去解决的话，那的确是心有余而力不足，因为我们的ERP顾问不是企业的掌控者，更不是这群人的掌控者。但这并不意味着我们的ERP实施顾问就真的无计可施了。

  在一个ERP项目启动之前，我们是否可以将人的要素中的许多变量变成常量呢?因为涉及到的是人，所以我们的实施顾问就需要展示其专业能力中的一项——沟通能力，与项目中涉及到的人进行沟通。而与这些人的沟通当中，最重要的莫过于和企业的核心人物——企业老板沟通了。

  与老板沟通，我认为是在项目启动阶段最为核心，也最为重要的问题。只有在这个环节取得了老板的认可与支持，才有可能在后续的项目环节中充分协调客户的资源，并推动项目前进。

  如何赢得客户老板支持

  既然项目启动阶段的高层沟通这么重要，那么在项目启动时，与客户老板沟通应该是在什么时机，说什么内容呢?

  沟通的时机，我以为是ERP实施顾问到了客户现场，对客户进行了初步的调研，对企业的背景、业务以及流程有了一个初步的了解之后，在需要制定出项目实施主计划，并召开项目启动会之前的这个时间段。这个时间段正好还是项目双方人员的“蜜月期”，同时也是一个磨合期，是最适合为本次项目实施定下基调的时候。而且这个时候往往是ERP实施顾问已经与客户的老板有过一次接触，对其管理风格及沟通习惯有了初步了解、第二次再做沟通的时候，一来不用怎么寒暄与了解了，二来气氛也比较适合做深入性话题的沟通。

  那沟通的过程中，应该说一些什么呢?主要是要争取客户老板的支持，这些支持从另一个角度来说也是本次项目实施成功的要素，可以理解为项目实施成功的“军规”。

  我把需要沟通与确定的内容，套用人民解放军的“三大纪律、八项注意”列出来，方便客户的老板加深认识及理解，也方便项目相关人员的了解。

  “三大纪律”

  先说“三大纪律”吧!这三大纪律是项目实施的重中之重，也是需要企业老板明确给予支持的三大事项：

  一、明确目标要坚决

  项目目标明确，这在很多老板眼里是理所当然的事情。但实际上，企业的项目实施目标往往过高，而系统实现时天上地下的差距太大，项目就容易起争议。另一种情况就是没有项目实施的目标，客户说：“你们先做吧!”结果是项目走到哪里算哪里，客户往往是拖着不予验收，因为他认为你的活儿还没有完。还有一些项目实施顾问，也害怕给客户说目标，因为担心如果目标说得太明确和具体了，实现起来有难度。这就等于把争议用侥幸心理拖到项目后期再说。

  再说目标坚决的问题。很多企业的ERP项目“善变”，需求从A改到B，再从B改到C，最后从C改到A，来回几趟折腾，结果生生把项目给做失败了。所以在这个时候，需要与客户高层确认项目目标，而且一经确定执行要坚决，如非必要不再做更改。