经常的情形是这样的，在在线试用ERP软件项目一开始的时候目标和范围都是有的，只不过这时目标和范围因为客户对ERP的理解不到位而具有不确定性和局限性，有些时候，实施方的实施顾问试图修正客户理解的这种具有不确定性和局限性的需求，却因为客户那种防范供应商投机取巧的心理而拒绝接受实施顾问的建议。但随着项目的进行，客户在实施的过程中有了对ERP的全面体验和直接的感受，他的需求才真正得到激发，于是，就强烈要求范围变更和目标再定义，在原来范围 的基础上增加很多功能，范围不断扩大，而且，往往以客户就是上帝的有利地位逼迫供应商无条件答应，甚至工期还不能拖延。这就造成一个很大的矛盾，范围扩大，甚至目标改变，而投资不能追加，工期不能拖延，这样的项目不失控才怪。很多IT项目失败就是因为陷入这个需求的怪圈。

  我想应该从两个方面入手来化解这个矛盾，首先，客户要在签约前尽可能深入了解供应商以及软件的功能，甚至多考查一些案例，我曾经提出过项目选型的“五实” 模型(实力、实例、实际、实践、实施)，事前多了解一些，定位就更精准一些；其次，实施方的顾问还要做出努力，尽量引导客户的需求，甚至激发客户的需求，尤其是核心需求，就像盖房子必须要有洗手间一样，不管客户有没有明确提出，有洗手间都是核心需求，客户没有提出，顾问就要引导，有的顾问为了减少工作，对 客户没有明确提出的核心需求也装聋作哑，敷衍搪塞，殊不知这种需求迟早是要实现的，等到客户省悟过来再去实现，就造成很大的被动；第三，就是双方都要作出努力，范围是项目的自变量，投资、工期是因变量，范围改变，投资和工期不改变是违反客观规律的、自欺欺人的做法，所以，范围和目标的小范围变更是难免的，和这种变更相配套的投资追加、工期延长也要跟上，这需要双方都作出让步，共同实现目标。这一点很多客户不理解，误以为强压供应商实现额外的需求是一种胜利，遗憾的是，这种手段的结果往往是造成项目失败和巨大损失，ISO9000标准中提出的八大质量管理原则很重要的一条就是与供方互利的原则。

  第二、实施策略错误 

  实施策略的失误是一种方法论上的错误。常见的有以下几种类型：

  贪大求全：总想一步到位，摊子铺得太大，顾此失彼，总想一步到位，结果到不了位。

  先难后易：没有采纳先易后难，循序渐进的原则，一上来就打攻坚战，比如有人选择先实施BOM，觉得这是最关键的，但问题是实施BOM所需要的很多基础数据 是要从其他模块中来的，这些基础模块不到位，实施BOM就很困难，所以还要遵循ERP123的原则，退回到基础的进销存管理。如果一上来就试图解决难题，就会碰了钉子，受打击，进而丧失了信心，没积累到经验反倒积累了教训，这种惨痛的教训会让你害怕ERP，远离ERP。


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